Cách thiết kế quy trình đánh giá 360 độ thực sự hoạt động

 Người quản lý cần biết liệu họ có đang quản lý mọi người theo cách có lợi cho hiệu suất cao hay không. Dưới đây là cách thiết kế một hệ thống đánh giá thực sự có thể giúp ích cho công ty của bạn.

[Nguồn minh họa: rbiedermann / iStock]

HƠN NHƯ THẾ NÀY

'Chúng tôi khó có thể thở được': Một phòng khám phá thai trên bản sửa đổi mới của Louisiana

Hướng dẫn của bác sĩ để mở lại doanh nghiệp một cách an toàn

Tại sao bạn không nên luôn nhìn vào mặt tươi sáng

BỞI JEREMY POLLACK4 PHÚT ĐỌC

Tiến hành đánh giá hiệu suất có xu hướng là một phần trong bản mô tả công việc của nhà lãnh đạo. Nhưng các nhà quản lý thường giao nhiệm vụ cho nhân viên của họ với việc xem xét lãnh đạo như thế nào? Khả năng các công ty thực hiện đánh giá văn hóa nơi làm việc và kết quả là có hành động có ý nghĩa như thế nào? Đối với hầu hết các công ty, câu trả lời cho cả hai câu hỏi này có lẽ là "không thường xuyên lắm."

Một nền văn hóa làm việc thỏa mãn tương quan với việc duy trì nhân viên, năng suất và sự đổi mới. Đó là lý do tại sao thật ngạc nhiên khi nhiều công ty không thực hiện quy trình đánh giá văn hóa 360 độ hoàn chỉnh thành một trong những phương pháp thường xuyên của họ. Dưới đây là một số mẹo về cách thiết kế một hệ thống thực sự sẽ giúp ích cho công ty của bạn.

1. ĐÁNH GIÁ

Khảo sát nơi làm việc là thực hành tiêu chuẩn cho hầu hết các công ty — ít nhất là đủ lớn để có bộ phận nhân sự nội bộ. Các cuộc khảo sát có thể là một nguồn dữ liệu định lượng, dễ thu thập và tuyệt vời, nhưng quy trình 360 độ phải là một quá trình đi sâu vào văn hóa và bao gồm cả thành phần định tính. Đây là lý do tại sao các cuộc phỏng vấn cá nhân là một phần quan trọng.

Ai: Các nhà lãnh đạo không nên là người thực hiện các cuộc phỏng vấn trực tiếp. Trước hết, hầu hết đều không có thời gian và nhân viên sẽ hiếm khi tiết lộ hoặc cởi mở với sếp về những gì họ có thể cải thiện. Tốt nhất bạn nên nhờ một người như giám đốc nhân sự thực hiện cuộc phỏng vấn, với điều kiện là nhân viên tin tưởng họ.

Cách thức: Ngoài việc người phỏng vấn có mối quan hệ tốt với nhân viên, cuộc phỏng vấn phải được bảo mật mà không có bất kỳ báo cáo hoặc ghi âm nào. Thay vào đó, bạn chỉ nên ghi lại dữ liệu tổng hợp để xác định các chủ đề mà bạn có thể sử dụng trong quá trình đánh giá.

Cái gì: Các câu hỏi phỏng vấn nên đánh giá ít nhất ba lĩnh vực: đồng nghiệp, lãnh đạo và văn hóa nói chung. Bạn muốn biết những thử thách mà mọi người thường xuyên trải qua, nếu có, và bất kỳ lĩnh vực nào bạn có thể cải thiện. Thông thường, mọi người sẽ do dự khi “nói xấu” về khả năng lãnh đạo của họ vì sợ bị trả thù, ngay cả khi cuộc trò chuyện là bí mật. Vì vậy, hãy đặt những câu hỏi như: "Nếu bạn phải chọn ít nhất một điều mà cấp trên của bạn có thể cải thiện, đó sẽ là gì?" Hoặc, "Nếu bạn phải lựa chọn, hai hoặc ba thử thách không mong muốn mà bạn trải qua tại nơi làm việc là gì?"

2. TRÌNH BÀY

Khi nói đến đánh giá văn hóa nơi làm việc, hầu như không có gì khiến nhân viên khó chịu hơn là dành thời gian để xem qua một cuộc khảo sát, chỉ là không nghe thấy bất cứ điều gì khác. Thật không may, điều này xảy ra ở rất nhiều công ty. Đây là lý do tại sao điều quan trọng là phải trình bày những phát hiện của quá trình đánh giá cho toàn bộ nhóm.

Ai: Lãnh đạo phải trình bày những phát hiện của các cuộc đánh giá. Điều này đặc biệt mạnh mẽ đối với nhân viên khi xem một nhà lãnh đạo đánh giá kết quả của quá trình đánh giá của chính mình và xác định các lĩnh vực mà họ có thể cải thiện. Chứng kiến ​​hành động khiêm tốn và dũng cảm vì điều tốt đẹp hơn này cũng cho thấy sức mạnh, sự cởi mở, khả năng thích ứng và sự tự tin, đó là những đặc điểm tạo nên những nhà lãnh đạo thực sự vĩ đại.

Cách thực hiện: Bài thuyết trình có thể là một cuộc nói chuyện bàn tròn, có thể có bản in cho mọi người hoặc được trình bày trong PowerPoint. Bất kể phương pháp nào, bạn nên cùng nhau trình bày kết quả với cả nhóm. Điều này giúp nhắc nhở mọi người rằng bạn là một đơn vị, rằng công ty quan tâm đến mọi người và rằng ban lãnh đạo sẵn sàng đối mặt với những thay đổi cần thiết trong thời gian thực.

Cái gì: Để trình bày kết quả đánh giá văn hóa, bạn có thể chọn tạo một danh sách có gạch đầu dòng về một số chủ đề hoặc kết quả chính. Bạn có thể bắt đầu với nơi công ty có vẻ đang hoạt động tốt và chuyển sang nơi mà công ty đang đối mặt với thách thức. Hãy cân bằng những thứ này, để bạn có cả mặt tích cực và “tiêu cực”. Tuy nhiên, hãy đảm bảo rằng bạn coi đó là một cơ hội — một cơ hội để tận dụng những mặt tích cực và cải thiện các vấn đề.

3. KẾ HOẠCH HÀNH ĐỘNG

Khi bạn đã thực hiện khảo sát, hãy đảm bảo tạo một kế hoạch hành động. Nếu bạn không có kế hoạch trình bày những phát hiện và hành động, tại sao phải khảo sát mọi người ngay từ đầu?

Ai: Những người nắm quyền thực hiện thay đổi trong công ty nên là những người dẫn đầu sự thay đổi này, nhưng bạn cũng phải lôi kéo toàn bộ nhóm tham gia vào quá trình này. Người lao động cảm thấy có quyền kiểm soát môi trường làm việc của họ khi họ cảm thấy mình có tiếng nói trong việc vận hành công ty. Khi bạn có sự đồng tình của nhân viên, việc thực hiện thay đổi sẽ trở nên dễ dàng hơn.

Cách thực hiện: Bạn có thể bắt đầu quá trình lập kế hoạch trong một cuộc thảo luận mở hoặc nếu bạn là thành viên của một nhóm lớn hơn, có lẽ lãnh đạo có thể tạo điều kiện cho cuộc trò chuyện có cơ hội nhận phản hồi và đề xuất. Đối với các tổ chức lớn hơn nhiều, bạn thậm chí có thể quản lý một cuộc khảo sát với một số câu hỏi mở. Các cuộc khảo sát này có thể đưa ra các hành động và mục tiêu thay đổi trong tương lai và cho phép nhân viên nhận xét về từng yếu tố của kế hoạch.

Cái gì: Một kế hoạch hành động nên có các mục tiêu nêu rõ cách thức công ty có kế hoạch thực hiện những thay đổi mà đánh giá đã đề xuất. Các mục tiêu này nên được chia thành các bước có thể hành động, có thể đo lường được và có khả năng dẫn đến việc đạt được các mục tiêu đó. Kế hoạch cũng phải chỉ ra một mốc thời gian cho mỗi bước và mục tiêu này — mất bao lâu để thực hiện những thay đổi này một cách thực tế. Cuối cùng, đừng quên thiết lập một giao thức để cập nhật và chịu trách nhiệm. Công ty sẽ truyền đạt những bước họ đã thực hiện và mục tiêu họ đạt được như thế nào? Và ai (tức là những người lãnh đạo) sẽ chịu trách nhiệm cho những mục tiêu nào, và nhân viên sẽ chịu trách nhiệm như thế nào?

Những nhà lãnh đạo chủ động quản lý quy trình đánh giá văn hóa 360 độ là gương mẫu cho sự lãnh đạo của người phục vụ và thậm chí là sự lãnh đạo chuyển đổi. Họ ưu tiên các nhu cầu của lực lượng lao động và hiểu tầm quan trọng của một môi trường làm việc lành mạnh. Họ biết rằng hạnh phúc của nhóm của họ là rất quan trọng cho sự thành công của công ty. Họ không ngại tự phản ánh và cải thiện và không ngại thay đổi. Giống như các nhà lãnh đạo linh hoạt, các công ty linh hoạt thay đổi và thích ứng thường hoạt động tốt hơn và lâu hơn những công ty không thay đổi.